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来源：@执行官数智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 我们好，她们是执行官数智官，研究产业网络化早已10年。

在长期的工作中，她们一直试图寻找「新品牌是如何借助网络化控制技术同时实现快速崛起」的答案。

为此，她们走访了大批知名民营企业，与上百位控制技术研究者、创业者、前辈同行等一线菁英们研习，看她们是如何借助网络化控制技术来创造捷伊商业性机会，打造捷伊网红产品。

她们希望把这些控制技术影响商业性创捷伊事例分享给你们。

关注我，每天给你讲一个商业性事例。

那时她们要给你讲的是：第三本体论CEO戴文渊：若想让顾客多挣钱，才是网络化最重要的具体来说。

如今，网络化结构调整早已开始步入大亚湾区。绝情遍地开花都在加速展开网络化建设。当然，大多数现代民营企业由于不具备网络化建设的能力，需要依靠外部网络化服务商的能力顺利完成自身结构调整。成立于2014年的第三本体论就是这样一间致力透过AI重大决策协助民营企业展开网络化结构调整的子公司。

公开资料显示，第三本体论是一间人工智慧控制技术与服务供应商，统计数据信息技术驱动行业应用的实践者，销售业务是借助机器学习控制技术和实战经验，透过对统计数据展开精准预测与挖掘，揭示出统计数据背后的规律，协助民营企业提高效率、降低风险，获得Villamblard的商业性价值。

第三本体论创办人兼CEO戴文渊博士是迁移学习应用领域的早期学者，论文引用数位于该应用领域世界第三位。曾获ACM国际大学生程序设计竞赛世界冠军。

他是首位获得中国智能化界特别奖“黄荣辉人工智慧科学控制技术奖”一等奖的民营企业家，曾入选《麻省理工学院信息技术评论》35位35岁下列信息技术创新杰出菁英、《财富》中国40位40岁下列商界菁英；曾获“北京青年五四奖章”；曾任百度“官方站点”系统总CTO、宏碁方舟实验室主任科学家。

作为一间致力透过AI重大决策协助民营企业展开网络化结构调整的子公司，第三本体论积累了大批透过智能化服务使得民营企业同时实现逆势扩张、模式跃迁、伍泽琳的实战经验。

在民营企业网络化结构调整步入大亚湾区的那时，第三本体论创办人兼CEO戴文渊认为，在发展战略网络化的当下，民营企业要尽快同时实现用计算机系统能够理解的方式翻译子公司发展战略，顺利完成发展战略、评价、重大决策一条线的网络化。

戴文渊直言，现代民营企业网络化结构调整的最小阻力其实来自于“少挣钱”。“若想让顾客多挣钱，才是网络化最重要的具体来说。”

01 网络化控制技术到底能够给民营企业经营带来多大变动？

二十年前，她们第一次和一间非常领先的金融机构聊她们在建的统计数据网络平台。她们当时问她们大统计数据网络平台今年的KPI是甚么？她们回答：“今年的KPI是搜集70PB的统计数据”。70PB的统计数据在二十年前是比较大的量，虽然那时看可能不算甚么。

三四年前，我们早已不太谈她们的网络化是搜集啥PB或是啥TB的统计数据，而要谈及网络化工作对民营企业销售业务有甚么协助。

前段时间一两年，我非常清晰地感受到，我们无须谈及大统计数据或是AI协助销售业务提高了啥，而要上升到了发展战略等级。所谓的发展战略等级，即无须是协助某一个具体的销售业务指标提高，而要提高发展战略上的核心理念竞争优势。

同样，傅传玉的最小变动是网络化结构调整逐渐从CIO的事变成了CEO的事。越来越多CEO关注的不是子公司与否建了大统计数据网络平台、搜集了啥统计数据、与否有统计数据中台，而要在网络化上的投入与否协助民营企业竞争优势得到Villamblard的提高。

这些是前段时间一两年她们感觉到的网络化结构调整步入大亚湾区的变动信号。

02 民营企业网络化结构调整过程中最小的难点是甚么？

前段时间一两年网络化结构调整到了大亚湾区，步入到了期望用网络化控制技术协助民营企业提高发展战略核心理念竞争优势的阶段，首先要干的第一件事叫做发展战略网络化。

不是网络化的发展战略，而要把民营企业发展战略的网络化。

发展战略网络化面临的主要问题是：计算机系统只能看清楚数字，无法看清楚大多数民营企业的发展战略。

比如说她们曾经和一些零售民营企业合作，她们说她们的核心理念竞争优势是供应链，或是说她们的核心理念竞争优势是门店的经营能力，这件事对于人来说是听懂了，但是对于计算机系统来说，它听不懂甚么叫核心理念竞争优势是供应链，可能把它理解成供应链的边际成本，门店的核心理念竞争优势有可能要把它翻译成门店的坪效，像这样的网络化的表述才是计算机系统能听懂的。

第二步是对于统计数据，或是说对AI来说最擅长的是甚么？是指哪打哪。

如果告诉AI我要提高营销的成功率，AI就知道我提高营销的成功率。AI最怕的不是提高不了营销的成功率，最怕的是提高了营销成功率对这个民营企业也没有用。因为它的问题不是卖不出去，它的问题是造不出来。

第三个是评价网络化。现在她们也遇到了比较大的组织上的挑战。

过去民营企业的评价大多是层层的汇报式的评价，工作做完后做个PPT给领导汇报这样的形式。在汇报中难免会有部分的失实，如果是小子公司可能没关系，但当一个民营企业到达了几千人、上万人的时候，这样的汇报形式就会导致民营企业一把手获得的信息和实际情况差距很大的问题。评价网络化能有效地解决语言反馈失真的问题。

如果放到五年前，可能最小的挑战是怎么用AI把销售业务效果做出来；现在重要的是怎么把发展战略、评价、重大决策这一条线顺利完成网络化，同时形成一个匹配这一条线的网络化的组织体系，把网络化控制技术提高的销售业务效果匹配上民营企业的发展战略核心理念。

03 网络化结构调整若想穿透部门壁垒，同时实现民营企业组织结构调整？

这个话题当她们开始做第三本体论以后，跟更多的现代民营企业合作后特别有感触。因为原来在互联网子公司，她们从第一天开始就是网络化的，所以没有意识到会有这样的问题。

很多时候看北极星指标，对北极星指标的优化是写在自己的血液里。但是到了和现代民营企业合作的时候，确实感受到了组织上的一些阻力。

我说一个我们多啥少都遇到过的：银行前段时间这些年都在讲顾客为中心。我有一个感受，当然这是前一两年，现在可能早已不是这样了。

在没有提网络化以顾客为中心之前，我生日的时候银行是不会理我的。但是以顾客为中心了以后，突然某一天我生日的时候，我收到了同一间银行的三个短信祝我生日快乐，分别是它的信用卡部门、存款部门、贷款部门，分别给我发了三个生日快乐，因为她们各自领了以顾客为中心的KPI。

前段时间这一两年她们和很多金融机构合作，她们会说到她们给部门定了一个AUM，要提高顾客的AUM。个金部门把AUM提高了，为甚么最后她们全行的没有提高呢？最后发现是个金把信用卡部门的AUM抢过来了。所以要调整，要看顾客在全行的AUM有没有提高，而不是说只看在某一个部门的AUM有没有提高，这样才能评价出对整体目标的提高。

比较关键的一方面是目标，另外一方面是激励。激励来自于组织里面每一分子的动力。

中国人很聪明，很勤劳。怕的不是我们不会做，怕的是激励不到位没有动力去做。

我分享一个例子，是她们最早的餐饮的顾客。当时她们跟他合作的时候，她们刚上了她们的APP，用APP点餐，她们透过一轮推广以后大概有20%的顾客装了，她们问她们为甚么是20%？为甚么不能更多一点？

她们说其实是有比较大的阻力的。为甚么呢？因为用APP点餐客单价是低于在柜台上点餐，那个时候她们去推广在柜台上扫码下载APP，每个门店都把二维码按住了，不让顾客扫码，因为每扫一个码，他的收入就下降了。

所以，其实不是说我们不知道网络化，不知道在线化，我们也充分知道未来要拥抱，但是你让我们少挣钱了这个事就很难推下去。

她们后来和她们去探讨，她们能不能让APP的客单价提高，这个问题在于APP里面整个的优化来自于信息技术部门，信息技术部门的KPI是稳定性，APP不要宕机，至于赚啥钱不是信息技术部门的事。

聊到这个话题以后，后面的答案早已比较简单了，只不过是她们能不能做到。

这家民营企业比较激进，给信息技术部门的激励就是客单价每提高1%就有奖励，这个出台了以后，就是一个又一个的优化。日积月累1%这样的提高，半年以后第一次APP点餐的客单价高于了线下柜台。让店员也可以赚到更多的钱，我们自然有动力协助你去推广这件事。

现在她们可以看到，她们去一些连锁餐饮，收银机在哪里她们都不知道，甚至会把收银机藏起来。利益的驱使让店员鼓励我们都去下载APP。

当然这个话题对不同的民营企业不一样，每个民营企业她们同时实现的诉求不一样，她们可能激励的方式，激励的方向可能也会不一样，但是有一些地方是共通的。

比如信息技术人员与否能够得到销售业务效果提高的激励和怎么能够让一线的销售业务人员赚更多钱，这两个如果都能做到的话，民营企业的网络化结构调整最小的阻力就消除了。

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